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书    名:价值领域:创造和保持股东价值的经理人手册(第三版)
英文书名:The Value Sphere,3/e
作    者:【美】博奎斯特,米尔本,撒克
出 版 社:中国人民大学出版社
版次印次:2009年6月第1版
2009年6月第1次印刷
丛书系列:
开    本:185mm*260mm 16开本
字    数:492 000
定    价:¥47
ISBN:978-7-300-10485-0/F·3565
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(以下选自本书第一章)

杰里的柠檬饮品店 

    我们假定有个名叫杰里的朋友,他想从事柠檬饮品的生意。他早已浮想联翩,期望着他的生意发展成遍布全国的柠檬饮品店,产品都有着响亮的名字——“杰里柠檬”,就像星巴克咖啡(Starbuck's Coffee) 那样。 

    但是,在杰里投入他的时间与金钱开办公司之前,他不得不问自己:“为什么人们要买我的柠檬饮品?”不难想象,潜在的顾客可以去商店买来柠檬和糖,然后回家制作他们自己的柠檬饮品。杰里能为他们做什么呢? 

    如果杰里是个明智的商人,他会意识到,他的公司只不过是介于出售柠檬和糖的商店与柠檬饮品消费者之间的中间商而已,就如同这些出售柠檬和糖的商店也只不过是种植柠檬的农户与杰里这样的消费者之间的中间商。类似的例子还有,本地银行是储蓄者与借款方的中间商,以5%的利率接受储蓄,并以10%的利率贷出资金。 

    答案变得简单明了:只有杰里的公司比消费者自己制作饮品能够提供更多的价值,他的公司才有理由存在。 

    杰里的公司如何才能增加价值? 

    (1) 以比消费者自己做一杯柠檬饮料成本更低的方式生产 

    杰里现在开始思考他的公司如何才能生产出比消费者自制更便宜的柠檬饮品。杰里想到,有个简单的方法,我可以不从商店,而是直接从柠檬种植园大批量采购柠檬,这样就可以得到批量折扣。 

    当然,杰里还必须知道,消费者对成本的定义不仅仅包含原材料——做柠檬饮品所需要的柠檬、糖、冰、水等等,还包含劳动力成本。前往商店,购买柠檬和糖,然后在家做新鲜柠檬饮料,这既费时间又费精力。如果有了方便现成的柠檬饮料,顾客的时间和精力就可以花在其他更有趣的事情上。 

    因此,如果杰里能购买制作柠檬饮品的设备,并且训练员工迅速大批量制作新鲜柠檬饮料,他就能减少每杯柠檬饮品所花费的劳动力。 

    至此,杰里发现了制作便宜的柠檬饮品的两种方法:以折扣价大批量购买原料;训练员工大批量生产从而使每杯饮品花费的劳动力更少。 

    然而,还有别的方法增加价值吗? 

    (2) 与消费者自制相比,杰里公司能生产出更好的柠檬饮品 

    杰里想,这听起来简单,但什么才是更好的呢?我猜想应该是更好的质量,但是我怎么知道它究竟是什么? 

    杰里可能并不知道,他刚才问的问题是多么的深刻!在有关威廉·爱德华兹·戴明(W. Edwards Deming)的全面质量管理的各类教材中,就有多种关于质量的定义。[1] 

    实践中,许多企业采用制造缺陷作为质量的运行测试指标。例如,摩托罗拉著名的“六西格玛”质量管理。简单地说,这就意味着每100万个测试中制造缺陷不超过3.4个。类似的方法已经被许多公司采用,包括通用电气公司和惠而浦公司。 

    杰里应该用这一质量定义来决策如何制作一杯更好的柠檬饮料吗?可能吧,下面的故事对他会有所启发。 

    纳贝斯克公司(RJR Nabisco)是奥利奥(Oreo)牌饼干的制造商,它曾经非常关心每盒饼干中破碎的数量。总而言之,这样的缺陷意味着低劣的制作,人们也会认为奥利奥牌饼干质量不高。于是,公司花了几百万美元在一个综合质量改进计划上,力图减少每箱饼干中破碎饼干的数量。他们后来成功地解决了这一“问题”。 

    结果有帮助吗?实际上证明是无效的,因为销售量没有什么变化,纳贝斯克公司也无法提高价格。 

    问题出在哪儿呢? 

    原来是纳贝斯克公司错误诊断了病症。它采取的是质量的工程化定义。这一定义强调的是质量一致性或者不存在差异。因而,质量就意味着追求使缺陷数量更少或者误差更小。 

    但究竟什么是有用的质量定义? 

    杰里猛然醒悟,“很明显,”他说,“唯一有用的是客户所定义的质量。” 

    这称为基于用户的质量(user-based quality)。它是对质量的主观定义,并且认为质量的唯一合理判断来自顾客。在奥利奥牌饼干的例子中,18纳贝斯克公司最终发现,它的顾客对破碎的饼干并不在意,实际最起作用的倒是饼干的口味。许多父母喜欢吃的恰恰正是破碎的饼干,因为可以把完整的饼干留给孩子们。难道说,破碎的饼干没有热量卡路里吗?还是由于别的原因? 

    既然如此,为什么没有更多的公司在全面质量管理中依赖基于用户的质量? 

    原因在于这样做很难!基于工程质量定义容易量化,并且方便目标管理。人的特点是易于把注意力集中在可测量与可量化的事物上。另一方面,要把基于用户的质量用于运营,就需要对顾客作更深入的了解。尤其是,必须明白顾客是如何作购买决定的。 

    但是杰里并不畏惧这些挑战。他认识到,理解他的顾客是他未来成功的关键。他必须思考如何做到这些。与此同时,他也必须理解他未来公司的各个部门如何才能协调一致创造价值。因而他也必须理解价值创造和组织流程图的概念。

1.2 组织流程图和价值创造 

    一个组织流程图是以图形的方式展示组织创造价值的方式以及组织的不同部门扮演的增值角色。 

    每个组织都应当有一个组织流程图,但是很少有真正好的组织流程图。 

    一个好的组织流程图应当有助于: 

    (1)将战略与各种增值活动清晰地联系起来,从而能够通过战略执行来定义每一活动在增加价值中的作用; 

    (2)与员工沟通以牺牲整个增值链为代价获得局部增值的风险; 

    (3)迅速指出增值链已经变得不重要的活动,将其作为剥离的候选。 

    一个通用的组织流程图如图1—1所示。
    (图1—1组织流程图,略) 

    当然,一个运作有效的流程图应该具有更多的细节。 

    雄心勃勃的未来商界大亨杰里,他需要理解的是,任何公司只是介于它一端(客户)和另一端(提供资本的融资方)之间的中间商。 

    出资方提供债权资本或股权资本的前提是,他们提供资本获得的收益一定不能低于同样风险情况下他们投资到别的领域获得的回报。 

    当然,股东与债权人的权利是不一样的。杰里柠檬饮品公司承诺给股东的期望回报必须高于债权人(银行、债券持有人),因为股东承受的风险更高;但在公司的偿付顺序上,债权人的权益要优先于股东的权益。关键点在于,股东愿意提供股权资本的前提是承诺的期望收益要与所承受的风险相当。这一点对债权人而言也是一样。 

    于是杰里不得不进行倒算。他必须首先计算出要花多少成本才能生产出销售所需要的数量,然后计算出需要多少投资,其中多少来自股东,多少来自债权人。

    一旦算出所有成本和资本投入,杰里就能够算出为了保证股东与债权人得到所期望回报的销售收入。资本也是有成本的。 

    杰里知道将要出售的柠檬饮料的杯数,也就得到了为获得期望收入的每杯饮料的售价。 

    如果杰里提供了优质的产品和服务,他的顾客就愿意接受这个价格。 

    但是如果杰里提供的产品和服务不好,那又会怎样?总而言之,这是一个竞争残酷的世界,人们珍惜所花的每一分钱。要让顾客按你愿意的价格来购买并非易事,特别是当市场上存在许多有能力的竞争者时。 

    所以,杰里现在必须打开他的组织流程图,仔细审视每个增值活动以及这些活动所要花费的成本。
    (1) 能否砍掉或者重组一些活动?(流程合理化)
    (2) 能否用更少的人工做更多的饮品?(劳动力合理化)
    (3) 能否把企业原来准备自己做的事外包出去?(资产合理化) 

    杰里只有两种选择(互不排斥)。他或者能够降低成本,使销售收入大到能够产生足够的利润作为出资方回报,或者能够找到一个方法让顾客愿意出高价购买。杰里通过学习知道,这正是公司战略所研究的问题。

1.3  战略与有关价值创造的无穷问题 

    杰里认识到,如果要开始一家新公司,他的责任是为公司制订正确的战略。 

    “正确的战略”对公司意味着什么? 

    对此,杰里有一种直觉。他知道,成本效率是“进入的价格”,是业务具有竞争力的必要条件。 

    但这最终是个死胡同。顾客可能不愿意为你的柠檬饮料花更多的钱,因为城里大大小小的商店里都有顾客同样喜欢的柠檬饮料,杰里也没有太大的空间削减其成本。 

    杰里知道,关键是要找到一个方法,使顾客相信杰里的柠檬饮料要比别人的更好。杰里不由得想起霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)创建星巴克的故事。 

    一直到1987年,咖啡还是“纯商品”状态,这就意味着价格仍是彼此竞争的大型销售商的主要工具。 

    麦斯威尔咖啡(Maxwell House)由通用磨坊(General Mills)拥有,福杰士(Folgers)由宝洁公司(Procter&Gamble)拥有,雀巢咖啡(Nescafé)由雀巢公司(Nestle)拥有,它们占据了美国咖啡市场的90%,相互之间竞争激烈。

    然而,咖啡的总体市场处于下滑之中。因为美国人喝的咖啡越来越少,这三大品牌的销售也就不断下滑。为了阻止销售的进一步下滑,这三大公司都投入巨资进行广告宣传。 

    它们甚至引入了更高档次的产品,包括全豆咖啡,力图提高利润。 

    所有这些反映了这三大公司实施了相同的战略。其战略是很简单的,即在尽可能多的商店里给顾客供应尽可能便宜的咖啡,在资金允许的情况下尽量多做广告,以吸引顾客的注意力。 

    这一战略的前提是:目标顾客群是到商店购物的所有人员,产品的差异表现为品牌与价格,顾客需要的是大规模生产的、保质期长、价格最低的咖啡,即使咖啡已变得平庸。 

    这一战略成功有效吗? 

    实际没有成功。一直到1988年,整个咖啡行业都在持续下滑。美国人的咖啡消耗量已经从高峰时的每天3.1杯下降到1.67杯。通用食品(General Foods)在美国国内的咖啡业务亏损了4000万美元。宝洁公司即使赢取了市场份额,但也不得不面临利润被日益侵蚀的危险。 

    此时,霍华德·舒尔茨出现了[2],他收购了位于西雅图的一家叫星巴克的出售全豆咖啡的公司。原来,他有一次去意大利旅行,看见当地路边咖啡店生意兴隆,这些咖啡店卖的是高品质的拿铁咖啡(latte,由牛奶和咖啡调配而成),浓咖啡(espresso,用蒸汽加压煮成的),卡普契诺咖啡(cappuccino,加肉桂粉和热牛奶焙制的)。这些咖啡的芳香弥漫整个街道,吸引着成群的人们来到咖啡店,这里成了社交活动的一个中心。 

    舒尔茨也想在西雅图开类似的咖啡店,但是他没能说服他的老板支持他的这一想法,他就决定自己干。1986年,他在西雅图开了第一家供应星巴克咖啡的店。 

    1987年,舒尔茨买下了原来老板的公司,并把星巴克作为三家咖啡店的名字。 

    1994年,星巴克已经遍布全美国,其市值超过了10亿美元,到2005年其市值更是高达180亿美元。当然,这些增长是从原来的几大竞争者手里夺得的,它们只把咖啡当成普通商品。 

    从另一方面看,星巴克的利润也是丰厚的。在星巴克,人们为每杯咖啡支付2个多美元。那种认为咖啡是普通商品并且价格是顾客唯一关注的假设,被证明竟然是错的。 

    星巴克能够创造价值而其他竞争者却失败了,为什么? 

    杰里也看到了,答案在于战略。舒尔茨的战略与宝洁公司、通用食品、雀巢的战略正好相反。他的战略的出发点是,如果他的咖啡被看做与一般商店里卖的不一样,并且更好,那么客户就会愿意掏腰包,而且他也不需要和一般商店里卖的咖啡成品竞争。同时,他的客户群也不是那些去逛商场的人们。 

    他的脑海中构思出不同的客户群。至少一开始,他的客户是那些经济地位与社会地位正在稳步上升的专业人士,他们其中很多人曾经去过欧洲并品尝过那里的精致咖啡。他想,如果他能够提供精致咖啡的“完整体验”,这些人会愿意掏腰包。这一战略完全改变了游戏规则。星巴克现在已经变成了一种“社区”,在某些地方还提供无线上网和音乐下载。 

    杰里知道,如果他想真正创造价值,他就必须采用一个类似的战略。然而,好的战略又是如何定义的? 

    一位著名的战略专家曾经说过:“一个好的战略就是真正有效的战略!”这并不是笑话。如果你看了大量关于公司战略成功的书籍,你就很难再有异议。当然,回过头来,人人都是事后诸葛亮。 

    但是杰里想知道更多。在研究了从20世纪六七十年代的雅芳,到80年代的迪士尼,再到90年代的星巴克后,他得出的结论是:一个好的战略必须满足下面五个条件:
    (1) 必须简单,以便组织里的每个人能够理解战略,联系战略,并在战略执行中发挥他们的作用。杰里认为,在当今电视时代,一个好的战略必须在2分钟内就给人留下深刻印象并记住其本质。也就是说,当员工需要了解公司的战略时不必查阅手册。
    (2) 必须清晰定义公司应该做些什么,不应该做些什么。公司战略的陈述常常辞藻华丽,但对公司不能做的事却又常常默默无语。这种战略发挥的效果必然大打折扣。一个好战略的目标是,必须能够指导公司资源分配。正像一个明智的观察者所言:“拥有一个战略意味着能够对好的主意也说‘不’。” 
    (3) 战略必须同资本和资源的配置方式密切联系起来。
    (4) 战略必须同业务中的关键价值驱动因素清晰联系起来。
    (5) 必须与我们竞争对手的战略显著不同,从而获得独特的竞争优势。 

    对于霍华德·舒尔茨和星巴克而言,关键价值驱动因素是顾客感受到超级咖啡的品质与完美的咖啡体验。
    对于迪士尼公司而言,价值驱动因素是公司的创新产品,就像其电影所反映的那样。
    虽然价值驱动因素因公司而异,但是事实上战略都必须体现这些驱动因素,图1—2显示了这一观点。
    (图1—2将价值驱动因素与战略联系起来,略) 

    因此,杰里的战略必须反映顾客真正需要购买什么,特别是当顾客在杰里柠檬饮品店点一杯柠檬饮品时。这是绘制价值创造战略图的关键。

1.4  执行战略:资源配置 

    一旦杰里设计出了适合的战略,他要关心的就是战略执行了。战略执行意味着一系列的事情,比如,他必须决定: 

    (1) 店址在哪里? 

    (2) 采用什么样的生产过程与设备? 

    (3) 广告要吸引的是哪些客户群? 

    (4) 如何给柠檬饮料定价? 

    (5) 店铺数量、每家店铺面积,以及店内统一的设计。 

    杰里战略执行的很大一部分都归结为要投入业务的资源数量以及这些资源应安排到何处。 

    一位精明的财务分析师曾经说过:“当我要了解一家公司的战略时,我并不是听这家公司的首席执行官说什么,而只看其资本是如何安排的。” 

    显而易见,杰里对资本安排所作的决策,将影响他的业务所创造的价值。 

    1987—1991年间,沃尔玛(Wal-Mart)投入了大量资本,通过开设新店拓展其业务。在这些年中,公司每年的现金流都是负的,因为它的投资活动支出的现金超过了经营业务产生的现金。这是通过从银行借款和从股东那里筹资实现的。

    关键是,沃尔玛的投资回报率是将这些资金投入类似风险的业务上的回报率的2倍。结果是,在这几年间沃尔玛的股东价值增长了5倍。 

    这究竟是由什么引起的呢? 

    这一价值创造现象基本上有两种原因。第一,沃尔玛认识到,它的业务中的关键价值驱动因素是它的存货周转速度。[3]也就是说,资产的生产率有多高。简而言之,沃尔玛认识到,它把商品从供应商传送到消费者的速度越快,相对于销售额而言存货所占用的资金越少,挣到的钱就越多,这意味着要以牺牲部分产品的毛利为代价。 

    这其中有一个重要经验是杰里执行战略时要知道的,即不要被产品利润所困扰。当然,产品利润高绝不是坏事,但是,如果能降低产品利润并提高产品存货经过价值链的速度,就意味着能创造更多的财富。 

    第二,沃尔玛明确地把它的竞争性增长战略与其价值驱动因素联系起来。公司的整体性业务设计聚焦于最大化资产生产率,采用的主要手段是信息技术与物流。此外,经营模式中还包括扩张店铺数量,由此而产生的规模经济可以提高其存货周转的速度。因而,资本被用于新店铺的开张和支付仓库费用。 

    此处还有另一个经验值得杰里学习:一旦证实某种价值驱动因素是成功的关键,就要尽可能多地把资金用在这一驱动因素上,只有当这种投资的边际收益等于其边际成本时才不必再继续投资。 

    如果杰里面临的资本成本是10%,而投资开张一家新的柠檬店的回报为15%,那么,如果杰里因为胆怯而不去开张新店将是不明智的。

1.5 执行战略:价值蒸发、价值保持与价值领域 

    对杰里而言不太明显的道理是,他设计用于执行其公司战略的资源配置系统还有另一个目的:使价值蒸发最小化,并使价值保持最大化。 

    关于价值蒸发,我们指的是各种各样的由于糟糕的战略执行决策所导致的价值创造方面的缩减。我们知道,战略创造价值,但是一些价值却由于糟糕的战略执行和其他组织摩擦而蒸发掉。有了战略之后,我们的任务是实现价值保持最大化。 

    要理解价值蒸发,我们开始的假设是战略是正确的,因而能够创造价值。如果由于糟糕的战略导致价值损失,它就不属于价值蒸发。下面是一些价值蒸发的例子。 

    (1) 一家公司中两位经理之间的对话 

    “你知道,我现在拥有的设备是我本来准备购买的,但是我已经用完了我的年度资本预算。”第一位经理说。 

    “那就是上帝发明租赁的原因。”第二位经理说。 

    许多公司的经理习惯于绕开公司内部资本预算的硬约束,花几百万美元的资金去租赁设备。他们错误地认为租赁与直接投资有着本质的区别。遗憾的是,对股东而言,租赁就像从银行借款一样,它束缚了公司的负债能力。如果购买设备是个坏主意,那么租赁设备同样也不是好主意。 

    (2) 另一个引起你兴趣的对话 

    “你知道,我们根本不能在这样的项目上投资。管理层认为其收益不够高,而且还有其他项目需要资金。” 一位经理说。 

    “可能是不能投。但是,如果你告诉我管理层需要多高的回报,我就能推算看看能否实现。”另一个经理回答说。 

    又有多少公司大量投资在一些从来没有实现其所保证回报的项目上呢?我们知道,每一家公司都对是否接受项目设定了最低收益率作为门槛,即大于等于公司的资本成本。这是唯一理性的判断。 

    理性告诉我们,如果你只投资在项目期望收益率高于你的资本成本的项目上,公司平均获得的资产收益率将超过其资本成本。但事实是,成百上千的大型上市公司都不能获得足够的资产回报以弥补全部成本,包括资本成本。例如,1993年,一些巨星一样的公司,像宝洁公司、贝尔南方公司(BellSouth)、美孚公司(Mobil)、杜邦公司(DuPont),都曾沦为这样的公司。 

    为什么会这样?因为这些公司没有很好的战略吗?不,一个好的战略是创造价值所必需的。但是这还不够,这样还不能防止价值蒸发。 

    假设有个热带村庄,长期缺水。于是村民们想出了一个战略。在地上挖一个很深的坑,借助自然雨水形成一个水库。这一战略起作用了,水库注满了水。但是村民们忘了热带的太阳是多么的毒辣。水库并未能坚持多久,蒸发就把水还给了大气层。 

    对于村民而言,真正要关注的并不是水库开始有多少水,而是蒸发后能够留下多少水。这个道理对任何公司而言也是一样的。它的目标是设计一个最大化价值创造的战略,但是接着它必须采用绩效指标、资源配置系统以及组织文化,才能最小化价值蒸发并最大化价值保持。价值领域(value sphere)如图1—3所示。更进一步,价值领域必须是同步的,即每一部分都必须仔细考虑并且要相互协调一致。 
    (图1—3价值领域,略) 

    所有这些对杰里而言还算不了什么。随着讨论的深入,价值领域的图越画越大,问题将越来越复杂。问题是,什么导致了价值蒸发?我们如何将价值蒸发最小化? 

    本书的其余部分都是为了回答这一问题。我们的目标一点也不亚于使杰里的柠檬饮品店成为下一个星巴克。 

    其余各章的基本主题是,因为全球市场竞争变得更加激烈,我们相信,价值领域的概念将成为改进竞争力集成方法中的一个核心单元。我们将向杰里展示,如何才能更好地为他的公司开发价值领域。价值领域中的不同单元必须同步协调,资源配置系统必须保证以执行战略的方式配置资源,绩效指标必须能推动人们的行为有利于战略执行和最小化价值蒸发,组织文化必须有助于最大化价值保持。在每一章中,我们将关注价值领域的一个单元,作为该章的主题。

本章要点 

    (1) 唯一有意义的质量定义来自客户。 

    (2) 一旦我们理解了客户如何定义质量,一个组织流程图就应该被用来验证价值链创造和业务中的关键价值驱动因素。 

    (3) 一个清晰描述的公司战略必须是简单的,并且明确地与关键价值驱动因素相关联。 

    (4) 创造价值并最大化价值保持的关键是创造一个价值领域,它将协调平衡战略、资源配置、绩效指标与组织文化。

思考题 

    1贵公司如何定义质量?这一定义是如何实现的?你有什么样的证据能说明这正是你的顾客定义质量的方式? 

    2你的竞争者是如何定义质量的?与你的质量定义有何不同? 

    3如果你和你的竞争对手定义质量的方式基本一样,这究竟是你的优势还是劣势? 

    4你有一个组织流程图吗? 

    5贵公司的战略是什么?它满足这一章所说的五个条件吗? 

    6贵公司的关键价值驱动因素是什么? 

    7这些价值驱动因素和你的战略之间的联系究竟是什么? 

    8你能列出价值从你的公司蒸发掉的五种非常明显的方式吗? 

    9你知道如何防止这些价值蒸发吗? 

    10检查你的公司价值领域的不同单元,它们是同步协调的吗?

练习题 

    1价值领域是什么?它为何重要? 

    2不同步的价值领域的后果是什么? 

    3一个好的战略的要求是什么? 

    4价值驱动因素是什么?它在战略制定中有什么重要性? 

    5什么是价值蒸发?

2.1 起步

    杰里认为自己已经对价值领域、战略和新公司选址等相关问题进行了深入细致的思考,该行动了。

    杰里认为,没有风险,也就没有收益。因此,为了进一步下定决心投入羽翼未丰、生机勃勃的新事业,杰里辞去了邮局的工作......


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